Le dirigeant d’une PME envisageait son retrait progressif des affaires en laissant un de ses fils reprendre le flambeau ; pour autant, aucun de ses enfants ne manifestait d’intérêt, générant ainsi une déception et une frustration qui ont amené ce dirigeant à tenir des propos qui ont été très mal vécus dans le cercle familial.

La qualité des relations se dégradait en parallèle au sein de l’équipe de direction qui ne comprenait pas qu’aucune décision ne soit prise pour la succession du dirigeant. Certains dans l’équipe se sentaient par ailleurs en mesure de reprendre la direction.

Une médiation a donc été sollicitée par un des fils.

Comme souvent, les premiers entretiens individuels ont été l’occasion de déposer toute la charge émotionnelle associée au conflit. La première étape a donc consisté à désamorcer la souffrance, la colère, la déception ressenties de part et d’autre.

Chacun s’estimant légitime dans sa position, il a fallu accompagner une prise de conscience progressive amenant à une compréhension des différents intérêts en jeu suivant les protagonistes. Par exemple : permettre aux deux fils de comprendre l’enjeu pour leur père d’une transmission familiale de l’entreprise qu’il a créée ; permettre au père de considérer que ses fils puissent souhaiter une autre vie que la sienne ; quant à l’équipe de direction, elle a pu réfléchir plus sereinement aux implications d’une gouvernance familiale ou à celles d’une reprise de la direction par une personne peu connue de clients qui associent le nom du dirigeant à la culture d’entreprise et à la qualité de la production.

Pour le bon déroulement de ces entretiens individuels, il est essentiel que la confiance envers le médiateur soit totale. Il celui-ci assure pour cela une confidentialité absolue des propos qui lui sont confiés.

Une fois réalisée cette étape d’apaisement émotionnel et d’élargissement des points de vue, vient le moment d’envisager que d’autres réactions sont possibles et que d’autres pistes d’action sont ouvertes.  Ces pistes d’action amènent tout naturellement à la conception de solutions concrètes.

A ce stade, bien-sûr, le médiateur n’a aucune idée de la solution qui pourra être choisie par les parties, et sa posture de neutralité et d’indépendance lui interdit du reste d’influer les protagonistes.

C’est au moment de la réunion de médiation en tant que telle que se discutent les différentes options. En l’occurrence, ont été proposées une gouvernance bicéphale (un des fils et un membre du CODIR, ou par les deux fils) ou un départ progressif du chef d’entreprise pour lui permettre de faire une passation à un des membres du CODIR. C’est cette dernière option qui a été retenue.

Une solution qui n’avait pas été envisagée jusqu’à ce jour, et qui n’a été possible que par l’ouverture d’esprit générée par la médiation.